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国美回归的底气

2018-06-07 13:30:59

国美:回归的“底气”

2014年上半年,国美的各项核心指标都超行业平均水平:收入增长率达到7.4%,同店增长率达到7.3%,综合毛利率更是达到了18.8%,可谓利润丰厚。

国美在电商和店商的胶着中杀出重围,一骑飘红,这不得不让整个行业肃然起敬。那么,国美的 底气 何来?

从国美近几年的零售转型之路来看,可以将其归纳为 内外兼修 。从2011年起,国美制定并开始实施为期七年的全渠道零售战略,打造以垂直家电业务为核心竞争力的全渠道商品和服务平台,走出了一条厚积薄发的 内外兼修 之路。

所谓 修外 ,是指以消费者需求为导向来经营消费者,为消费者提供的零售需求解决方案。

国美对互联时代零售业的认识是:多渠道一定是属于未来的商业形态,渠道间并不存在取代性,这是由消费需求的多样化所决定的。中国电子商务的快速发展和实体零售商的逐渐萎缩,其根本原因是实体零售商的零售服务做得不够好,对消费者的经营不够好。

国美把自己的零售道路定义为线上线下相融合的全渠道模式。基于对未来消费者的判断和对全渠道消费场景的认识,为了发挥出实体零售商在经营消费者上的优势,国美主要进行了以下两项行之有效的举措:,完善售后服务,实现家电送装一体协调。第二,加速智能零售终端新模式下门店的升级,为消费者提供实时全比价的条件,构建低价行业标杆。

国美的这两项举措,前者大家都能理解,是力图给消费者优质的售后购物体验;而对后者,很容易被理解为简单粗暴的 价格杀手 ,这不仅会在争夺消费者方面收效甚微,更会陷入 赔钱赚吆喝 的怪圈,但国美目前却是竞争者之中保持盈利、且盈利水平很高的企业。国美之所以能够为消费者提供优质低价的零售体验的情况下,保证盈利,稳步发展,这正得益于其长期 修内 的不懈努力。

所谓 修内 ,在国美就是 建设供应链协同一体化,实现开放式的供应平台 。

供应链协同是零售企业的 内功 ,是不为消费者所见所闻、却与零售体验息息相关的基础工作,也是回归零售本质的重要保障。

国美建设供应链协同的工作主要着力于三个方面:

采购协同。国美在采购环节的创新在于开辟了两种不同的采购机制,以运用于不同品类的产品。对于目前68%的常规商品,采取事业部制的传统采购方式,供应商和国美共同承担线上线下的销售风险,国美通过扣点返利获取毛利;对于32%的差异化产品,国美采取了专业公司专业经营的方式,其业务既包括OEM、OBM的自有品牌采购,还包括毛利率高的零配件采购,虽然品类不同,但却有一个共同点,那就是商品除了质量由厂商承担外,库存、销售、促销等都由国美承担。国美对买断经营商品的比重有一个明确的逐年提升的目标。挑选商品然后经营商品,自负盈亏,这正是零售企业核心能力的体现,也是国美经营模式转型的核心之处。

物流协同。国美在物流协同方面实现了两方面的成就。一方面,国美全面实现了实体门店的配送。国美通过统一线上线下商品SKU的种类,避免了门店为了线上订单的配送而临时从库存取货所造成的成本,大大优化了物流效率,实现了低成本、高效率的 线上下单、门店配送 。另一方面,国美实现了送货和装配环节的信息匹配,确保这两个环节之间的协调和同步。

IT协同。信息的协同和交互,是国美整个供应链协同建设工作的基础。国美基于完善的ERP系统

国美回归的底气

,在产品信息、销售库存、订单、退货、收发货直至结算对账等环节上,全面与供应商交互信息。国美开放消费者偏好和商品库存情况,供应商开放生产信息。国美根据供应商的库存和生产计划,以及自身的库存和销售情况进行下单。因此,相比其他零售企业,国美拥有更多信息、更短的库存周转时间、更精确的品类采购,所以能够在局部的时间和空间范围内掌控市场。

供应链协同,不是一朝一夕之功。国美在供应链管理建设初期,也经历了阶段性亏损的阵痛。但是经过三年的坚持不懈,其供应链协同效应终见成效,国美的全渠道转型之路也终于愈拓愈宽。

目前,在电商的 倒逼 下,实体零售商反而越来越清晰地认识到必须 回归零售的本质 ,其核心在于两条:经营好顾客,经营好商品。国美这几年的 内外兼修 之路,正是在这两方面的集中体现,是国美回归的 底气 。

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